Après une vingtaine d’années d’une carrière bien remplie dans le management et la direction d’entreprises, tout cadre s’interroge sur la suite – sinon sur le sens – à donner à sa carrière.
Généralement intervient dans un premier temps un bilan de compétences, le plus souvent informel, bien qu’il puisse également être supervisé par un coach. À 45 ans en moyenne, les atouts ne manquent pas : maîtrise d’un métier, expérience des équipes et du leadership, appréhension des marchés et de leurs rouages, anticipation des difficultés, qu’elles proviennent de l’entreprise ou de son environnement.
Se présente alors le choix suivant : creuser son sillon ou tenter l’aventure ailleurs ? Rester ou se reconvertir ? Creuser son sillon revient à capitaliser sur sa position dans l’entreprise, ses connaissances (hommes et métiers) et son expérience. Il s’agit le plus souvent d’obtenir une reconnaissance par la prise d’une fonction clé : une direction de département, une direction générale ou même une présidence. Le top management et les actionnaires récompensent ainsi le cadre pour son parcours émérite ainsi que sa promesse de stabilité et de développement.
Ce schéma fonctionne-t-il encore aujourd’hui à l’heure de l’accélération des technologies, de l’ambition des générations Y et de la transformation digitale ? Les décideurs hésitent à promouvoir d’emblée un cadre interne. Ils vont regarder à l’extérieur de l’entreprise et envisager de donner la priorité à du sang neuf, à un regard novateur, à une expertise forte acquise dans un univers connexe ou même chez un concurrent direct. Pire, ils peuvent privilégier un décideur plus jeune jugé à tort ou à raison plus alerte et plus dynamique. Et pour une simple question d’âge, le poste tant convoité échappe à notre cadre senior maison. Celui-ci se fait damner le pion par un trentenaire diplômé et prêt à en découdre, y compris avec lui, en le poussant vers la sortie…
La fidélité à son entreprise n’est plus, loin s’en faut, le bâton de maréchal couronnant un parcours de dévouement. Quand elle n’est pas perçue comme le manque de courage, celle de ne vouloir sortir de sa zone de confort. Existe-t- il d’autres perspectives d’évolution ?
FREE-LANCE : N’EST PAS ENTREPRENEUR QUI VEUT
L’autre tournant possible consiste à créer ou bien reprendre une entreprise. Le contexte s’y prête Le web contribue pour une grande part à connecter les offres de rachats avec les cadres au profil en adéquation.
Les banques accompagnent volontiers les projets sérieux en validant les montages juridiques et patrimoniaux par des financements appropriés.puisque de très nombreuses sociétés, y compris aux bilans et résultats très enviables, peinent à trouver un repreneur apte à leur donner un nouvel essor.
Le revers de la médaille se fait très vite sentir. Notre cadre quadragénaire se retrouve seul maître à bord, face à son personnel, sa clientèle, ses financiers et l’administration. Et sa carrière ne l’a pas toujours habitué à subir de telles pressions sans filtre et sans la moindre possibilité de s’en remetre à un supérieur ou de différer la décision.
Partir de zéro en créant sa structure ou en profitant du statut d’autoentrepreneur, relève par ailleurs du vrai challenge. Et au milieu de la quarantaine, n’adopte pas la fibre de la start-up qui veut ! Le job devient multitâches. Il faut tout faire soi-même. Passer de la finance, au marketing, en n’oubliant pas d’approvisionner la machine à café, ni d’oblitérer les enveloppes…
Un excellent cadre d’entreprise ne fait pas toujours un bon chef d’entreprise. Et l’inverse se vérifie ! Tabler sur ses seuls atouts de cadre expérimenté pour créer ou reprendre une entreprise relève d’une reconversion risquée qui peut s’avérer fatale.
MANAGEMENT DE TRANSITION : ALLIER LE SENS DE LA LIBERTÉ ET LA VALORISATION DE SON EXPERTISE
Et si notre quadragénaire se posait enfin la vraie question ? Celle de savoir comment valoriser son expertise tout en ménageant sa vie personnelle comme il l’entend ? Et pourquoi pas en devenant manager de transition ? Une piste de reconversion intéressante, permettant de concilier sens de la liberté et valorisation de votre expertise. À la fois tentation et risque certes… Mais assurément goût de l’innovation tout en optimisant son expérience probante.
Certes, nul ne peut prétendre réunir à lui seul toutes les qualités requises pour adopter d’emblée l’habit du manager de transition :
- Le sens de l’observation et de l’écoute : atout fondamental pour mener à bien ce type de mission afin d’entrer dans l’univers de ses interlocuteurs de façon emphatique. Le manager de transition ne doit pas passer pour un intrus mais pour un allié.
- L’esprit de résistance à la pression : le manager de transition met en avant sa neutralité en se référant à la pertinence de ses décisions et leurs impacts. Il acquiert ainsi une autorité naturelle.
- Obtenir l’adhésion des équipes en place : objectif final et indispensable : associer les équipes à ses décisions, cap fondamental pour le succès de ses missions.
Le manager de transition vit dans une situation paradoxale qui constitue « l’adrénaline » de sa mission : faire bouger les lignes en les faisant accepter à la fois par la direction et le personnel, tout en faisant preuve de suffisamment d’humilité pour savoir s’effacer à la fin de sa mission. En laissant l’entreprise assumer un nouvel élan.
Quel autre métier peut-il apporter aujourd’hui à un cadre à l’expérience avérée, aux qualités de négociation et d’entrainement, une richesse de vie professionnelle aussi intense et une liberté de choix de missions aussi vaste ?…
Le management de transition est la solution idéale aux désirs de perspectives d’évolution pour un cadre senior.
